کلینیک پل ماتسن کلیولند

[سری پادکست رهبری موفقیت مراقبت سلامت] برای برهم زدن «سنت» دیرینه در ارائه مراقبت‌های بهداشتی و فراهم کردن دسترسی راحت و سریع به مراقبت از طریق قرار ملاقات‌های روزانه و سایر رویکردهای نوآورانه، چه چیزی لازم است. پل ماتسن، مدیر ارشد بازاریابی و ارتباطات کلینیک کلیولند، و دکتر علی حاجی ابراهیمی، مدیر عامل زیست رایان، در مورد فرآیند تغییر، رهبری سطح بالا، فرهنگ نوآوری و منافع برای بیماران و سازمان بحث می کنند.

در ارائه مراقبت‌های بهداشتی امروزی، “قرار ملاقات در همان روز” مفهومی جذاب، اما بسیار گریزان است. بیماران می گویند راحتی را می خواهند. بهترین شیوه ها به نفع تجربه «ابتدا بیمار» است. مشاوران بازاریابی به طور مرتب دسترسی سریع تر و آسان تر به مراقبت را توصیه می کنند. ارائه دهندگان و مدیران دفاتر به هم می ریزند.

اما تعداد نسبتا کمی از سازمان‌های ارائه‌دهنده در هر اندازه – از سیستم‌های پزشکی بزرگ گرفته تا فعالیت‌های فردی – مایل یا قادر به تحقق رویای به ظاهر غیرممکن دسترسی یک روزه به مراقبت‌های بهداشتی بوده‌اند.

بسیاری از سازمان های مراقبت های بهداشتی به روش ها و روش های قدیمی و سنتی پایبند هستند. مدل دسترسی به مراقبت های بهداشتی و ارائه مراقبت های بهداشتی یک خط مونتاژ به نفع پزشکان و کارکنان است. هر چیزی که برای بیمارستان یا عمل ارائه دهنده کارآمد باشد، بهترین است، و دیدگاه بیمار واقعاً مهم نیست.

در گفتگوی پادکست امروز ما، پل ماتسن از کلینیک کلیولند، و دکتر علی حاجی ابراهیمی، مدیر عامل موفقیت مراقبت های بهداشتی، در مورد چگونگی استفاده سازمان از فرهنگ نوآوری خود برای دستیابی به یک تغییر سازمانی که واقعاً نیازهای بیماران را در اولویت قرار می دهد، بحث می کنند.

STEWART GANDOLF: قرار ملاقات های یک روزه یک چالش پیچیده و دشوار برای هر سازمانی است، به ویژه برای یک سیستم بیمارستانی شلوغ. چگونه و چرا این مفهوم در کلینیک کلیولند بوجود آمد؟

PAUL MATSEN: این مفهوم از موضوعی سرچشمه گرفت که کلینیک کلیولند به دلیل مراقبت های تخصصی و پیچیده معروف بود. امروز، ما یک سیستم مراقبت بهداشتی یکپارچه – از مراقبت های اولیه تا مراقبت های خانگی – با 150 مکان را اجرا می کنیم.

اما این تصور وجود داشت که کلینیک کلیولند مکانی دشوار برای گرفتن نوبت و مکانی دشوار برای دیده شدن است. ما می خواستیم این تصور را از بین ببریم. مدیر عامل ما، دکتر توبی کازگرو، ایده ارائه قرار ملاقات در همان روز را در سر داشت.

طبق تجربه او، در آن زمان به برخی از بیماران 30 تا 45 روز بعد قرار ملاقات داده شد. اما مسئله مهم این بود که بیماران اغلب بهتر می دانند چه زمانی باید ویزیت شوند، و کلینیک کلیولند نیاز به ایجاد اشکال جدیدی از دسترسی بیماران به مراقبت داشت.

STEWART GANDOLF: در مراقبت های بهداشتی، مدل قدیمی این است که یک خط مونتاژ به نفع پزشکان و کارکنان است. بنابراین، هر کاری که برای ما کارآمد است، همان کاری است که می‌خواهیم انجام دهیم، و دیدگاه بیمار واقعاً مهم نیست.

وقتی می گویید «ابتدا بیماران»، بیش از یک شعار است. کلینیک کلیولند در حال ساختن یک فرهنگ است و شما به آن متعهد هستید. Patients First ساده است، اما در مؤسساتی که قطعات متحرک زیادی دارند، به طور تصاعدی دشوارتر است. آیا فکر جدایی برای شنوندگان پادکست ما دارید؟

پاول ماتسن: من با دو چیز پایان می‌دهم. یکی این است که فرهنگ نوآوری برای هر بخشی از سازمان حیاتی است، چه بالینی، چه فناوری و چه بازاریابی. همه ما باید به طور مداوم در حال آزمایش و سرمایه گذاری بر روی ایده های جدید باشیم. هرگز از اجرای آزمایشی چیزی قبل از عرضه آن نترسید. و شما واقعاً باید فرهنگی داشته باشید که در آن نوآوری واقعاً مورد حمایت و شناسایی قرار گیرد … که در آن افراد مایل به پذیرش برخی از خطرات هستند و گاهی اوقات شکست می خورند. در کلینیک کلیولند، ما به ویژه به فرهنگی که در اینجا داریم افتخار می کنیم.

#   #   #

Paul G. Matsen، مدیر ارشد بازاریابی و ارتباطات – آقای ماتسن مسئول کلیه برنامه های بازاریابی و ارتباطات در کلینیک کلیولند از جمله توسعه نام تجاری، بازاریابی خطوط بالینی کلیدی، بازاریابی دیجیتال و ارتباطات شرکتی آقای ماتسن قبلا معاون اجرایی و مدیر ارشد بازاریابی در خطوط هوایی دلتا بود. او فارغ التحصیل دانشگاه راتگرز، نیوجرسی

است

نکات مهم دیگر از این مصاحبه پادکست روشنگر…

SG: پس از صحبت با دکتر جیم مرلینو در رابطه با برنامه های تجربه بیماران کلینیک کلیولند، می دانیم که تایید مدیر عامل و حمایت رهبری سازمانی برای آنها حیاتی است. موفقیت اما، حتی با خرید از بالا به پایین، بدون شک موانعی برای غلبه بر وجود داشت.

PM: این یک مفهوم کاملاً جدید برای همه بود و دسترسی به خدمات بهداشتی چالش برانگیز است. تقاضا برای خدمات وجود دارد. تقاضا برای پزشکان فردی وجود دارد. و تقاضا برای مکان های فردی وجود دارد. بنابراین دو چیز کلیدی در روش ما وجود داشت.

ابتدا، ما برنامه را برای مدتی به صورت آزمایشی اجرا کردیم قبل از اینکه آن را از طریق برنامه بازاریابی خود اجرا کنیم. هر منطقه بالینی متوجه شد که چه چیزی برای برنامه و منطقه تمرین آنها بهترین کار را دارد. این مدتی طول کشید، اما آنها توانستند بهترین شیوه ها را به اشتراک بگذارند. در نهایت، هر بخش از سازمان توانست آن را حل کند.

دوم، ما یک مرکز تماس متمرکز داریم که همه برنامه‌ریزی‌های سرپایی را انجام می‌دهد. و زمانی که شما به تمام برنامه‌های پزشک دسترسی دارید، این امکان را به ما می‌دهد تا آن تجربه خدمات مشتری را از بیماران، قرار ملاقات‌های فوری بیشتری در مکانی در سیستم کلیولند کلینیک ارائه دهیم.

این یک نمونه عالی از سازمانی بود که به سرعت با یک مفهوم جدید سازگار شد. مدتی طول کشید، اما امروز، مردم می گویند که تحول آفرین و بسیار موفق بود.

SG: با شناخت مدیران و پزشکان مانند من، گمان می‌کنم که در ابتدا، برخی از افراد نسبت به دیگران مشتاق‌تر از این ایده بودند. چگونه آنها را سوار کردید؟

PM: همیشه مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. و در مراقبت‌های بهداشتی، تقریباً در هر زمینه‌ای از شرکت، تغییرات بی‌سابقه‌ای را تجربه می‌کنیم. مدیریت تغییر بسیار مهم است، و همه چیز با ارتباطات و درک مردم برای درک “چرا” شروع می شود. چرا این مهم است.

ارائه دسترسی به مدل مراقبت ما، فراهم کردن دسترسی به مراقبین چیزی بود که ما نیاز به بهبود چشمگیر داشتیم. در نهایت، ارتباطات نقش اصلی را ایفا می کند. دکتر کازگرو و من در این مورد اغلب و به طور طولانی صحبت کردیم، که می‌توانیم از بازاریابی نه تنها برای آموزش جامعه در مورد قرار ملاقات‌های یک روزه، بلکه برای کمک به ایجاد تغییر فرهنگی در کلینیک کلیولند استفاده کنیم.

کمپینی که ما در نهایت راه اندازی کردیم «قدرت امروز» نامیده می شود. مفهوم این بود: «بله، ما قرارهای یک روزه را ارائه می‌دهیم، اما مهم‌ترین چیز مردم و برنامه‌هایی است که قرار ملاقات‌های همان روز به شما امکان دسترسی به آن‌ها را می‌دهد. و این همان چیزی است که قدرت امروز در مورد آن است.

ما آن پیام را توسط مراقبان و پزشکان کلینیک کلیولند ارسال کردیم. آن پیام به ایجاد تغییر فرهنگی در داخل سازمان و اتخاذ قرار ملاقات های یک روزه در خارج از سازمان کمک کرد.

SG: آیا اجرای نرمی بود یا سرعت گیرهای غیرمنتظره زیادی در طول مسیر وجود داشت؟

PM: البته در طول مسیر دست اندازهایی وجود داشت. [در سازمان ما] مؤسساتی وجود دارند که دسترسی به آنها به ویژه چالش برانگیز است. به عنوان مثال، در پوست، همیشه تقاضای بیشتری برای آن خدمات وجود دارد که بتوانیم در دسترس قرار دهیم.

بنابراین، کلید موفقیت این نوآوری این بود که هر حوزه بالینی – در مورد ما، هر موسسه – برای حل مسائل مربوط به حوزه خود با کمک تیم‌های بهبود مستمر یا تیم تحول بالینی ما کار کند.

اگر باورت می‌شود، اکنون چهار سال است که در آن هستیم، استوارت. امروز بسیار خوب اجرا می شود، و اکنون ما در حال حرکت به سمت مرزهای بعدی دسترسی هستیم.

SG: واضح است که اگر زودتر بتوانید به مردم کمک کنید. من در مورد نتایج بالینی و از نقطه نظر بازاریابی متعجب هستم. آیا راهی وجود دارد که بتوانید آن نتایج را خلاصه کنید؟

PM: امسال شاهد بیش از یک میلیون قرار ملاقات در یک روز در کلینیک کلیولند خواهیم بود. این تقریباً یک عدد گیج کننده است. و داستان های باورنکردنی از بیمارانی وجود دارد که برای یک قرار ملاقات در همان روز ویزیت شده بودند و همانطور که مشخص شد شرایط بحرانی داشتند که با آن مواجه بودند. و، دسترسی به مراقبت های بهداشتی در همان روز احتمالاً جان آنها را نجات داده است.

به‌علاوه، تکامل دسترسی ما را فراتر از قرار ملاقات‌های یک روزه سوق می‌دهد. البته ما هنوز آنها را ارائه می دهیم، اما Access Anytime Anywhereرا اضافه می کنیم > ما 14 کلینیک را اضافه کرده‌ایم که هم‌اکنون از دوشنبه تا جمعه از ساعت 6 صبح تا 9 بعد از ظهر و شنبه و یکشنبه از ساعت 8 صبح تا 4 بعد از ظهر باز هستند. در مجموع تا پایان سال 16 عدد خواهیم داشت. این فرصت برنامه ریزی نشده دیگری را برای بیماران ایجاد می کند تا به کلینیک کلیولند مراجعه کنند.

علاوه بر این، بازدیدهای Express Care Online را انجام دادیم. جایی که ما تقریباً هزار مورد از این بازدیدها را در ماه می بینیم. ما در تلاشیم تا موانع دسترسی را از بین ببریم. ما معتقدیم که این بخش مهمی از تحول مراقبت های بهداشتی است.

برای برند، فوق‌العاده بود. همانطور که به ویژگی‌ها در سراسر صفحه نگاه می‌کنیم، یکی از مواردی که به آن نگاه می‌کنیم این است: چه کسی بهترین ترکیب مراقبت دلسوزانه و برتری بالینی را ارائه می‌دهد. ما شاهد افزایش چشمگیر امتیازاتمان در این مورد بوده ایم… و این همان چیزی است که دنبال آن بودیم. در کلینیک کلیولند، در حالی که ما برای مراقبت های پیچیده و کلاس جهانی خود شناخته شده ایم، اینجا هستیم تا به تمام نیازهای پزشکی جامعه پاسخ دهیم.

SG: این یک نتیجه جالب است. بیمار در ارزیابی مهارت های جراح مشکل دارد، اما آنها می دانند که آیا به خوبی با آنها رفتار شده است، به خصوص در آن زمان ترسناک که برای اولین بار دیده می شود. بنابراین، من فکر می‌کنم از نظر نگرش بیمار وقتی به کلینیک کلیولند می‌آید، رابطه را به روشی کاملاً متفاوت تنظیم می‌کند.

PM: ارائه دسترسی و ارائه انتخاب به بیمار برای نحوه و مکان مشاهده آنها یک تغییر دگرگون کننده در مراقبت های بهداشتی است. و بازدیدهای مجازی – ما آن را Express Care Online می‌نامیم – در کلینیک‌ها، قرار ملاقات‌های یک روزه… اینها همه چیزهایی هستند که به‌طور باورنکردنی مورد استقبال بیماران قرار گرفته است.

آنها در حال تغییر روش ارائه مراقبت هستند. و ما به عنوان یک ارائه دهنده مراقبت های بهداشتی باید این کارها را انجام دهیم. قبل از اینکه رقبا وارد عمل شوند و این خدمات را ارائه دهند، باید خودمان را از بین ببریم.

این برای سازمان عالی بوده است، اما مهمتر از آن، از نظر مراقبتی که ما توانسته ایم به جامعه ارائه دهیم، عالی بوده است. برای مثال، سطوح رضایت بیمار برای Express Care Online فراتر از انتظارات ما بوده است.

SG: ما با بسیاری از بیمارستان ها و پزشکان کار می کنیم. و چیزی که من در مورد کلینیک کلیولند دریافتم این است که شما واقعاً بر روی بیمار و آنچه کار می کند متمرکز هستید. به من کمک کنید تا پزشکان و بیمارستان های بدبین را متقاعد کنم که آنها باید همین کار را انجام دهند. چه چیزی به دیگران می گویید که این کار درست است؟

PM: استوارت، شما انگشت خود را روی آن بگذارید. شما باید با آنچه به نفع بیمار است شروع کنید. در کلینیک کلیولند، ما در مورد “ابتدا بیماران” صحبت می کنیم. و وقتی این کار را انجام می دهید، واقعاً باید به خواسته های بیماران گوش دهید. بیماران می‌خواستند قرار ملاقات‌هایی متناسب با برنامه‌شان داشته باشند، دسترسی‌هایی که به آن‌ها امکان استفاده از آخرین فناوری را می‌دهد، و آنها برای خانواده‌های شاغل و مادران و پدران شاغل در تعطیلات آخر هفته درخواست دسترسی داشتند.

اینها چیزهایی هستند که وقتی در مورد آن صحبت می کنید بسیار “عقل عادی” به نظر می رسند. اما سازمان های مراقبت های بهداشتی باید خود را به چالش بکشند تا نوآور باشند. و در کلینیک کلیولند، ما فرهنگ نوآوری داریم. چه در سازمان تجربه بیمار ما، چه در رسیدگی به دسترسی به مراقبت، یا پذیرش سوابق پزشکی الکترونیکی… کلینیک همیشه این طرز فکر را داشته است.

وقتی به این فکر می‌کنیم که چگونه برنامه‌ها را بر اساس نیازهای بیماران تغییر دهیم، و نه لزوماً بر اساس نیازهای سازمان، واقعاً بیماران را در اولویت قرار می‌دهیم.

#   #   #